回顧虹潤公司走過(guò)的歷程，有過(guò)發(fā)展，有過(guò)坎坷；有過(guò)磨難，有過(guò)喜悅。有過(guò)發(fā)展，我們不停步；有過(guò)坎坷，我們不氣餒；有過(guò)磨難，我們不退縮；有過(guò)喜悅，我們不驕傲。在過(guò)去的日子里，公司全體員工與公司同呼吸共命運，同舟共濟，共度難關(guān)，在遇到困難的情況下還是創(chuàng )造了較好的業(yè)績(jì)。在這里我感謝你們了！感謝虹潤公司全體員工！感謝所有關(guān)心虹潤公司發(fā)展的同志們！ 

今天我要講講公司人力資源管理工作。話(huà)題從一位員工的一封來(lái)信講起。2005年上半年，我收到一位員工來(lái)信，這封信令我震撼，使我清醒。他在信中是這樣說(shuō)的：“整個(gè)公司死氣沉沉，沒(méi)有一點(diǎn)活力，每個(gè)人都不上進(jìn)，不創(chuàng )新，沒(méi)危機，沒(méi)壓力，沒(méi)緊迫感。只知道按領(lǐng)導的意思做糊的完成任務(wù)。”后來(lái)因為發(fā)生了版權的事，沒(méi)有及時(shí)研究采納這封來(lái)信所提的建議。（雖然以后我們部分地采納了這位員工的建議，并取得部分成效）。這位員工在信中毫不客氣地指出了公司存在的缺陷——“缺乏活力，缺乏創(chuàng )造力”。這位員工說(shuō)的好，有自己的想法，不隨大流，說(shuō)出了別人不敢說(shuō)的話(huà)。在這里我要首先做個(gè)檢討。2002年以來(lái)，我們公司發(fā)展得比較順利，各項指標都以較快的速度增長(cháng)。在這種情況下，在順境面前，在成績(jì)面前，我也滋生了驕傲情緒，有些飄飄然起來(lái)。對好的建議、好的想法聽(tīng)不進(jìn)去，有時(shí)還一意孤行，以至有后來(lái)的一些失誤。比如我們過(guò)去一直注重品牌戰略，而比較忽視新品研發(fā)，在目前人們法律意識不強、法制還不健全的情況下，我們就吃了虧。“亡羊補牢,未為晚矣”。2006年以來(lái)公司已經(jīng)在研發(fā)方面投入大量的財力和人力，一方面成立了研發(fā)部，一方面買(mǎi)進(jìn)新技術(shù)和新設備。新的產(chǎn)品、新的技術(shù)正在逐步研發(fā)出來(lái)，馬上就可以投入生產(chǎn)，過(guò)去曾有的開(kāi)工不足的現象可以結束了。如今公司的新產(chǎn)品很受市場(chǎng)歡迎，銷(xiāo)售勢頭很好，管理團隊團結，員工隊伍穩定，呈現出良好發(fā)展態(tài)勢?，F就如何增加公司活力、激發(fā)員工創(chuàng )造力問(wèn)題作一回顧和談?wù)勎覀€(gè)人的想法。 

一、建立平等競爭機制，發(fā)現能人。

   民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢是什么？我認為民營(yíng)企業(yè)最大的優(yōu)勢就是用人機制活。“活”，是民營(yíng)企業(yè)保持長(cháng)久旺盛活力的根本。能者上，庸者下。為什么原來(lái)不少?lài)衅髽I(yè)搞不好？就是人多，庸人多，捧著(zhù)鐵飯碗白吃飯的人多，不能流動(dòng)。不論干多干少、干好干壞，都一樣。這樣的企業(yè)能掙錢(qián)？能不破產(chǎn)？這幾年我們公司發(fā)展的比較快，比較順利，但我們也開(kāi)始沾染了原來(lái)國有企業(yè)一些毛病，管理層增加了，干部多了，可是辦事渠道卻不通暢了，工作效率卻不高了。正像那位員工信中所言：“研究研究再研究，一審再審一議再議。”壓抑了員工的積極性和工作熱情。這種狀態(tài)不能再繼續下去了，要堅決革除。在新時(shí)期，改革不是國有企業(yè)的專(zhuān)利，民營(yíng)企業(yè)同樣也要改革，也要與時(shí)俱進(jìn)，只有這樣才能不斷創(chuàng )新，才能保持生機勃勃、永遠向上的活力。否則我們就會(huì )在激烈、殘酷的市場(chǎng)競爭中被淘汰出局。那么如何建立平等競爭的機制呢？那就是干部能上能下，職位能高能低、工資能多能少。就是公司元老也不能躺在自認的功勞簿上享清福，不思進(jìn)取，無(wú)所作為。你不能出成績(jì)，你不能開(kāi)拓，不具備獨擋一面的能力，或者你工作平庸，沒(méi)有自己的工作思路，工作方法，沒(méi)有創(chuàng )新精神，不能勝任你的職務(wù)，那么只能讓你下崗。而其他員工會(huì )思考，有辦法，能開(kāi)拓，善進(jìn)取，他的品行、他的能力、他的業(yè)績(jì)又比你好，能力又比你高，那么你只能讓賢，讓能者上。在競爭的體制中，只能以業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，只能以能力說(shuō)話(huà)，別無(wú)辦法。在這個(gè)問(wèn)題上公司的態(tài)度是六親不認。這樣，只有這樣，我們才能發(fā)現能人，留住能人，吸引能人，才能保持公司旺盛的生命力。不妨模擬一下，如果公司離開(kāi)了某個(gè)人會(huì )怎么樣呢？你離開(kāi)了，公司或公司某個(gè)部門(mén)能繼續運行，并且運行得更好，成績(jì)更顯著(zhù)，那么就可以說(shuō)明你在公司是可有可無(wú)的，你的作用是微不足道的。如果你離開(kāi)了，公司或公司的某個(gè)部門(mén)不能正常運轉，或者不能運轉，那說(shuō)明公司需要你，你就是個(gè)人才。經(jīng)過(guò)我觀(guān)察分析，我們公司是不是可以分成“三種人”，第一種是一流的人才。這種人具有開(kāi)拓精神，會(huì )創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，因而會(huì )創(chuàng )造出一流的業(yè)績(jì)。第二種是屬于二流人才，這種人工作勤懇，辦事扎實(shí)，對交待的工作會(huì )想方設法保質(zhì)保量完成。第三種屬于三流的人。他們對交待的工作只完成一點(diǎn)或者沒(méi)有完成，甚至丟三忘四。過(guò)去，我有一種想法，認為大家跟我一起干，很不容易，較少?lài)烂C地提及這方面的問(wèn)題。一是感情上舍不得，二是害怕人才流失，對大家要求不那么嚴了，標準不那么高了，這樣做的結果是使一些人固步自封，沒(méi)有危機感，沒(méi)有責任心。這種情況不僅不利于公司的發(fā)展，而且還壓抑了員工的積極性。按照市場(chǎng)經(jīng)濟理論，一個(gè)公司有10%的員工流動(dòng)屬于正常的范圍。如果有人覺(jué)得在虹潤公司體現不出自身價(jià)值，那么我們應當同意讓他離開(kāi)，讓他遠走高飛，到他認為可以體現其自身價(jià)值、可以發(fā)展的地方去。我們不能埋沒(méi)人才。如果可能，公司還應當給予必要的幫助。這里我還要強調，如果出去以后，有人還愿意回到虹潤公司來(lái)，虹潤公司也一定歡迎。我們要有這樣的胸懷，要有這樣的包容心。 

建立平等的競爭機制就要制定一套考核指標，明確各個(gè)崗位的職責，以及健全的考核機制。當然重要的還是要靠平時(shí)考察和了解，因為考核指標是靜態(tài)的，而平時(shí)的考察、了解則是動(dòng)態(tài)的，而且所了解到的情況比較真實(shí)。比如我們可以從產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量和耗損指標等方面隨時(shí)進(jìn)行考察考核，從工人考核起。各方面做得好的，可以當班長(cháng)，班長(cháng)做得好，可以當工段長(cháng)，工段長(cháng)做得出色可以提拔為部門(mén)經(jīng)理。我們可以拿出某二層或者高管的崗位進(jìn)行競聘，在經(jīng)過(guò)公司預選，確定具備一定條件、一定能力的對象之后進(jìn)行競聘，擔任某一職位每個(gè)競聘者說(shuō)出自己任職的條件和做好這項工作的辦法。優(yōu)勝劣汰，好中選優(yōu)，發(fā)現能人，使用能人。這樣就會(huì )使出類(lèi)拔萃的人脫穎而出，從而在虹潤公司創(chuàng )造出“人人重學(xué)習，個(gè)個(gè)想創(chuàng )新”的氛圍。 

二、搭建開(kāi)拓創(chuàng )新平臺，培養新人。

近年來(lái)，我們公司要在以下幾方面為管理、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)方面的能人和技術(shù)能手的脫穎而出創(chuàng )造了較好的環(huán)境和條件，沒(méi)有做到還要繼續加強。第一、加強學(xué)習培訓。公司要制定學(xué)習培訓計劃，各車(chē)間、各部門(mén)也要制定學(xué)習培訓計劃。學(xué)習培訓關(guān)鍵在于針對性。這是就公司內部而言的。我想今后我們還要選送技術(shù)能手、管理骨干以及具有這方面潛力的員工到相關(guān)院校學(xué)習培訓。公司要把技術(shù)培訓列為重要內容，四樓會(huì )議室要充分利用起來(lái)，經(jīng)常播放相關(guān)的技術(shù)講座、企業(yè)管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、法律規章等方面的光盤(pán)，促進(jìn)公司全體員工的素質(zhì)提高。第二、支持員工自發(fā)成立技術(shù)創(chuàng )新、技術(shù)革新興趣小組或者技術(shù)攻關(guān)小組。這些小組可以針對公司目前的生產(chǎn)線(xiàn)、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝進(jìn)行討論，進(jìn)行革新改造，還可以創(chuàng )造新的技術(shù)、新的工藝、新的產(chǎn)品。提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)適應市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。對這些興趣小組公司可以給予資金、技術(shù)、時(shí)間上的支持。如取得實(shí)際的效果，公司還要給予獎勵。公司也鼓勵員工的小發(fā)明、小革新、小改造。只要這“三小”對公司哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)好處，我們都要給予支持。第三、開(kāi)展“虹潤零返修活動(dòng)”。有一段時(shí)間，公司的返修率比較高。要嚴把質(zhì)量關(guān)，每一個(gè)員工、每一道工序、每一個(gè)環(huán)節都要時(shí)刻想到“零返修”，確保產(chǎn)品質(zhì)量。要有強烈的“零返修意識”。這決不是一個(gè)口號，我們是這樣要求的，我們就要這樣去做，從原料進(jìn)廠(chǎng)到產(chǎn)品出廠(chǎng)，都要嚴格把關(guān)，不能出差錯。第四、開(kāi)展提合理化建議活動(dòng)。提合理化建議不是新鮮的經(jīng)驗，前蘇聯(lián)、我國上世紀50年代就開(kāi)展過(guò)，效果很好。至少有3個(gè)意義：（一）激發(fā)主人翁意識，即每個(gè)員工都是工廠(chǎng)的主人。（二）激發(fā)員工的積極性和熱情。（三）促進(jìn)公司節約成本，增加盈利。這些意義現在仍然不會(huì )過(guò)時(shí)，雖然我是公司的老板，但全體員工也都與公司的利益息息相關(guān)。公司蒸蒸日上了，不僅我高興，我相信公司近300員工也同樣會(huì )高興。前些年我們公司遇到一點(diǎn)困難，就有公司的員工到合掌巖西安寺為公司祈禱，我很感動(dòng)。說(shuō)明公司的興衰與員工聯(lián)系到了一起。這次我們就準備對提合理化建議的公司員工進(jìn)行獎勵。這個(gè)制度要堅持下去，大家對公司有什么想法、建議、意見(jiàn)都可以提出來(lái)，只要對公司有利，對公司的發(fā)展有利，對員工有利，一經(jīng)采納實(shí)施證明有效，公司就要給予獎勵。第五、開(kāi)展師徒互幫、互學(xué)活動(dòng)。過(guò)去公司有開(kāi)展過(guò)這類(lèi)活動(dòng)，效果不錯，現在還要繼續。師傅經(jīng)驗豐富，要傳技術(shù)、傳知識，帶新人，要培養出高過(guò)自己的人，這就是所說(shuō)的“青出于藍而勝于藍”。徒弟一方面要認真學(xué)習，虛心請教；另一方面也可以教師傅，因為現在是知識不斷更新的時(shí)代，年輕人也會(huì )掌握許多新技術(shù)、新知識?？傊突W(xué)互教，共同提高。包括外面的幾個(gè)公司也都要開(kāi)展這項活動(dòng)。 

三、制定優(yōu)惠傾斜政策，獎勵功臣。

   無(wú)論在管理、在技術(shù)、在營(yíng)銷(xiāo)、在服務(wù)、在創(chuàng )新等方面對公司有貢獻的人，還是在引進(jìn)新項目、引進(jìn)尖端人才、引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，或者所提建議、意見(jiàn)對整個(gè)公司發(fā)展方向、發(fā)展規模有著(zhù)卓有成效的作用，或者在關(guān)鍵的環(huán)節、關(guān)鍵的時(shí)刻給公司決策以重大改變而使公司免受重大損失的，公司都會(huì )無(wú)一例外地給予重獎，但是這些建議必須有具體的內容或有具體的實(shí)施方案，經(jīng)過(guò)實(shí)施確實(shí)取得成效，公司就應該給予重獎，因為他們是公司的功臣。在這點(diǎn)上公司是毫不吝惜的。怎么獎呢？視情況或提拔重用；或增加提成；或贈送股份；或選送專(zhuān)門(mén)院校深造；或在其購房時(shí)幫助支付部分購房款；甚至在其遇到困難時(shí)公司鼎力相助。 

四、規范人力資源管理，嚴明紀律。

    在發(fā)現能人、培養新人、獎勵功臣的同時(shí)，現代企業(yè)管理中我們也必須要有有效規范的制度，對平庸者、懶散者實(shí)行必要的紀律的、經(jīng)濟的措施，只有這樣才能形成一種人人向上，個(gè)個(gè)爭先的氛圍，構建有虹潤特色的企業(yè)文化。對此公司領(lǐng)導十分重視，經(jīng)過(guò)多次慎重研究，制定了相關(guān)紀律措施，實(shí)際上我在以前己經(jīng)講過(guò)，現在我再次強調，希望包括高管在內的所有員工都要認真嚴肅執行。如若違反這些紀律規定一定會(huì )受到處理。

（一）轉變公司的用人機制。從高管、中層干部到工段長(cháng)、班組長(cháng)都要做到能上能下，員工實(shí)行末位淘汰制，徹底打破鐵交椅、鐵飯碗。

（二）區別對待虹潤公司老員工。一是在虹潤的歷史上做出過(guò)實(shí)際貢獻，現在還具備實(shí)際工作能力的，要給與其能力相適應的崗位；二是在虹潤的發(fā)展過(guò)程中做出過(guò)一些貢獻，而現在不具備實(shí)際工作能力的，應該騰出位子，讓有能力、有水平、能干事的員工上。但公司會(huì )善待他們；三是在虹潤的歷史上沒(méi)做出過(guò)多少貢獻，現在又不具備多大能力、不求上進(jìn)、得過(guò)且過(guò)、滿(mǎn)腹牢騷，對有能力的和敢說(shuō)真話(huà)的人進(jìn)行打壓和打擊報復，嚴重影響了新員工的積極性與上進(jìn)心，影響了虹潤的團隊建設，影響了企業(yè)發(fā)展，并且長(cháng)時(shí)間以來(lái)占著(zhù)位子沒(méi)有多少作為，該降職的就予以降職，達到懲前毖后的目的。如果覺(jué)得公司這樣做不公正，那可以先停掉工資，再擺事實(shí)講道理，他可以充分闡述自身的管理水平或獨到的管理經(jīng)驗、技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水平、理論文化水平及市場(chǎng)運作等方面的能力。如果說(shuō)在這些方面確有高超的水平，而公司沒(méi)有用好，沒(méi)有人盡其才，那是公司的過(guò)錯，對停發(fā)的工資，可以加倍支付。如果在這些方面能力平庸甚至很差，或者說(shuō)離開(kāi)了這個(gè)位子別人管理的更好，那該降職的就得降職，就得讓位于別人。公司會(huì )就其工作量以及對公司的貢獻和他的累計收入是否協(xié)調進(jìn)行全方位的詳細論證，如果公司有負于他，公司可以補償。如果長(cháng)時(shí)間在管理層的位置上做不出成績(jì)，反而影響新人的培養，不利于公司管理。并且其名不符實(shí)的高工資也不符合按勞取酬的分配原則。

（三）還有一種是在虹潤長(cháng)時(shí)間沒(méi)做多少工作，現在卻不求上進(jìn)、占著(zhù)位子得過(guò)且過(guò)，滿(mǎn)腹牢騷，不實(shí)事求是，不客觀(guān)不公正，不僅對外嚴重影響公司形象，對內影響公司團結，而且還起了一種腐蝕作用，影響公司其他員工的上進(jìn)心和公司風(fēng)氣。“榜樣的力量是無(wú)窮的”，同樣，不良風(fēng)氣的影響也不能等閑視之，如果任其發(fā)展，將對公司造成很大危害。對此種人公司要采取相應的措施。

（四）不以工齡論長(cháng)短，而以貢獻論英雄。公司對干部不論是功勞還是苦勞上的認可，應該以對公司的貢獻大小為標準，而不是以工齡的長(cháng)短為標準。在公司干的時(shí)間越長(cháng)并不就等于功（苦）勞越大，功（苦）勞的大小要看一年的工作時(shí)間內有效工作時(shí)間是多少，真正做事情的時(shí)間有多少，有的干部每周工作僅10～20小時(shí)。一些干部覺(jué)得自已工作很辛苦，功勞很大。其實(shí)有些人工作是在規定的上班時(shí)間內完成的，這只能說(shuō)你只做了本份的、正常的工作。有的人甚至連正常工作都沒(méi)做好。一周時(shí)間里你加了多少小時(shí)的班，而這些時(shí)間又有多少是有效工作時(shí)間，取得什么成果或成效？切記，不要把工作當功勞！還有，一些干部，公司己經(jīng)給了高工資、高福利等待遇，比如送期權，遇到買(mǎi)房等困難時(shí)給予資助等等?？梢哉f(shuō)公司不會(huì )也沒(méi)有虧待對虹潤做了工作有過(guò)貢獻的任何人。什么是功勞呢？就我們公司而言，我覺(jué)得要從五大方面來(lái)評判：第一、在企業(yè)文化與企業(yè)管理方面。近幾年公司在企業(yè)文化建設中取得比較明顯的成效，形成了具有虹潤特色的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)管理也有明顯起色，逐步走向規范，構建企業(yè)文化和加強管理的成果正在越來(lái)越多地顯現出來(lái)。試問(wèn)，我們的干部在其中究竟提出了什么獨到的見(jiàn)解和辦法？第二、在研發(fā)與中試方面。去年我們痛定思痛，投入巨額資金狠抓了新產(chǎn)品的研發(fā)，目前一批新產(chǎn)品己經(jīng)或正在展現。中試也在不斷運用新技術(shù)新工藝中走向規范。而一些干部在此項工作中又解決了多少技術(shù)問(wèn)題？領(lǐng)導或親自研發(fā)了多少產(chǎn)品？第三、在生產(chǎn)與采購方面。這是公司運轉中兩個(gè)重要環(huán)節，沒(méi)有努力學(xué)習、深入研究、潛心摸索、認真管理是難以保持虹潤正常運轉和持續發(fā)展的。而一些干部在企業(yè)生產(chǎn)遇到問(wèn)題時(shí)又拿出了什么解決問(wèn)題的辦法？第四、在市場(chǎng)策劃與銷(xiāo)售方面。2005年前在市場(chǎng)運作上有什么創(chuàng )意或者制作出什么新鮮能夠吸引人的設計，取得怎樣的成效？或在跑單幫上得到了多少訂單？可以肯定的說(shuō)公司的市場(chǎng)策劃運作是成功的，取得了持續提升的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，“虹潤”成為全國知名品牌，得到業(yè)界公認。而在所有這些策劃運作過(guò)程中所謂勞苦功高的干部是不是參加了？由于市場(chǎng)策劃做得好，順昌公司的客戶(hù)基本上都是自已找上門(mén)的，談不上功勞。外公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)中70%是老客戶(hù)，增長(cháng)部分是通過(guò)外公司員工辛苦勞動(dòng)取得的，所以說(shuō)外公司有30%的成績(jì)。第五、在園區建設與危機處理方面。虹潤公司從原來(lái)租用建行辦公樓生產(chǎn)辦公到現在擁有一個(gè)占地118畝的虹潤園區，置身其外的公司管理干部是很難了解其中有多少工作要做，從爭取在富州新區土地、面積上政策優(yōu)惠，到規劃施工建設辦公樓、車(chē)間、宿舍，多少部門(mén)需要協(xié)調，多少難題需要解決。外公司購置寫(xiě)字樓增值。還有在公司決策出現失誤時(shí)有否及時(shí)提出阻止？公司遇到危機時(shí)克服了無(wú)數的艱難險阻，解決問(wèn)題都是前所未有的。所有這些，置身其外的公司干部更是不能理解。我倒要一些干部認真反?。涸诠居龅轿C時(shí)有沒(méi)有挺身而出？解決多少問(wèn)題或做了多少事？     

公司不僅要給員工創(chuàng )建一個(gè)良好的發(fā)展平臺，還要在企業(yè)效益提高的同時(shí)考慮員工收入的增長(cháng)，不考慮員工收入增加的公司不是好公司，不考慮員工收入增加的老板不是好老板；但員工同樣要將企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)效益的提高放在首位，在個(gè)人利益上斤斤計較的員工也不是好員工。道理很簡(jiǎn)單，作為企業(yè)，公司利益和員工利益是一個(gè)整體。如果總是從個(gè)人利益角度考慮問(wèn)題，缺乏全局觀(guān)念，沒(méi)有從企業(yè)發(fā)展的角度考慮，這樣的干部不是好干部，這樣的員工不是好員工，這樣的團隊也不是好團隊。虹潤發(fā)展到現在的規模除了靠歷任管理干部外，主要是靠廣大員工努力、公司的品牌、區劃、市場(chǎng)運作能力、廣告宣傳和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結果，虹潤的發(fā)展從來(lái)不是只靠某個(gè)人，而是靠整個(gè)虹潤團隊。今后，各公司負責人除了要盡力的完成總部下達的任務(wù)外，還要帶好員工，加強廣大干部員工思想政治工作，宣傳貫徹好企業(yè)文化，要有全局觀(guān)念，弘揚奉獻精神。公司管理層要敢于開(kāi)展批評與自我批評，要正視自身缺點(diǎn)和錯誤，勇于改正錯誤，要善于學(xué)習，努力工作，共同為創(chuàng )造虹潤的美好未來(lái)而奮斗。